El teletrabajo realza el valor de los vínculos débiles

Algo de lo que oiremos hablar mucho en un futuro próximo es de la fuerza de los vínculos débiles. Se trata de una idea bien establecida en la sociología, la antropología y la teoría del análisis de redes sociales. Y ahora está a punto de cobrar fuerza como reflexión acerca de los espacios de trabajo y las diferentes culturas laborales a raíz de dos importantes estudios sobre los efectos del teletrabajo en las personas y la forma en que colaboran entre sí.

Según el análisis más citado acerca de las relaciones, The Power of Weak Ties (traducido aquí al español), de Mark Granovetter, las relaciones interpersonales pueden clasificarse como fuertes, débiles o ausentes. Este último tipo se explica por sí mismo. Los lazos fuertes se dan entre personas que son familiares, amigos o que interactúan en el día a día.

Por otro lado, los vínculos débiles se dan entre personas que se conocen, aunque no demasiado bien, y que tal vez interactúan de vez en cuando, a menudo por casualidad. El documento analiza la forma en que las personas reciben información en las redes y cómo esta depende de la existencia de una combinación de vínculos débiles y fuertes. La ausencia de vínculos débiles puede impedir que las personas conozcan cosas que pueden resultarles útiles. Son los vínculos débiles los que permiten que la información fluya entre grupos de personas con fuertes lazos entre sí.

Esta hipótesis se ve confirmada por dos estudios a gran escala sobre los efectos del teletrabajo en el rendimiento y la creatividad de las grandes empresas tecnológicas.

El primero, un estudio entre 61.000 empleados de Microsoft dirigido por investigadores de la Sloan School of Management del MIT, descubrió que, aunque la productividad a corto plazo se mantenía igual o incluso aumentaba en la mayoría de las personas, lo hacía a costa de un menor nivel de innovación y de una necesidad mayor de tiempo para finalizar los proyectos.

El motivo, según el estudio, es que los teletrabajadores pasaban menos tiempo en reuniones, mantenían menos conversaciones en tiempo real y trabajaban de forma más aislada, lo que se traducía en un menoscabo de sus vínculos débiles, impidiéndoles abordar sus vínculos ausentes y centrándose en cambio en sus vínculos fuertes. La conclusión es que el hecho de dejar de lado los vínculos débiles impedía a las personas producir su mejor trabajo y tenía un impacto negativo en la cultura laboral.

El trabajo a distancia provocó que la proporción de tiempo de colaboración que los empleados dedicaban a las conexiones entre grupos se redujera en aproximadamente un 25 por ciento respecto al nivel anterior a la pandemia.

Además, el teletrabajo provocó que los diferentes grupos de la empresa estuvieran más «intraconectados» al acumular más conexiones dentro de ellos mismos. El cambio al teletrabajo también provocó un menor dinamismo en la estructura organizativa de Microsoft; los empleados de Microsoft añadieron menos colaboradores nuevos y se desprendieron de muchos de los existentes.

«Los empleados de Microsoft no solo cambiaron con quiénes trabajaban, sino también cómo trabajaban con ellos», dicen los autores. «Los resultados indican que el cambio al teletrabajo en toda la empresa aumentó las horas de llamadas no programadas, si bien disminuyó el total de reuniones y horas de llamadas en un 5 por ciento respecto a su nivel prepandémico. Esto sugiere que el aumento de las reuniones que muchos experimentaron durante la pandemia no se debió al teletrabajo, sino a la pandemia y a otros factores relacionados».

Las conclusiones del documento reflejan las de otro análisis reciente sobre el efecto del trabajo a distancia dirigido por Ben Waber y Zanele Munyikwa y publicado en la Harvard Business Review con el título «Did WFH Hurt the Video Game Industry?». La respuesta a su pregunta es afirmativa, ya que muchos desarrolladores experimentan un descenso de la creatividad y la productividad, así como una mayor duración de los proyectos y un retraso en los lanzamientos.

Los autores descubrieron que, aunque la gente tendía a comunicarse más con sus vínculos fuertes mientras trabajaba a distancia, se perdía la formación y los beneficios de los vínculos débiles. «En general», apuntan, «los empleados parecen haber colaborado eficazmente de forma intencionada, pero las organizaciones han flaqueado a la hora de crear un entorno en el que pueda florecer una importante colaboración serendípica». El modo de colaboración por defecto (tanto los procesos como las herramientas) cuando las personas trabajan a distancia parece impedir la creación de nuevos vínculos débiles y la conservación de los antiguos. La persona se concentra principalmente, con razón, en los resultados a corto plazo, pero es mucho más difícil ser consciente de los vínculos débiles. Los efectos positivos a largo plazo de los vínculos débiles pueden tardar meses, o años, en hacerse patentes».

El resultado es que las organizaciones pueden no ser conscientes durante mucho tiempo de que su cultura de trabajo presenta problemas, posiblemente hasta que sea demasiado tarde, ya que las medidas de productividad a corto plazo les impiden ver las grietas que se están desarrollando bajo la superficie.

Como concluyen los autores de ambos informes, esto es algo de lo que tenemos que ser conscientes cuando planificamos el camino a seguir para el trabajo y los espacios de trabajo. El éxito de la organización y nuestra creatividad y productividad personales no solo dependen de las relaciones con las personas de nuestro círculo íntimo, sino también con las que asoman la cabeza en nuestras vidas de tanto en tanto.

En el último número de Sedus Insights se analiza en detalle el tema de la colaboración y el papel vital de la oficina en este sentido.