Johann Weichbrodt y el teletrabajo

Entrevista con el Dr. Johann Weichbrodt, pionero en el tema del teletrabajo, el trabajo flexible y el trabajo ágil, especialmente en los procesos de desarrollo organizativo y psicológico necesarios para ello. Desde 2013 es investigador sénior en la Escuela Superior de Psicología Aplicada (FHNW) de Suiza Occidental. También es el autor y director del proyecto «FlexWork Phase Model», una autoevaluación en línea de las condiciones organizativas del teletrabajo y del trabajo flexible. Esta entrevista fue publicada originalmente en el número 13 del Monitor de Tendencias Sedus Insights, disponible haciendo clic aquí.

Como empleados, todos conocemos los retos a los que nos hemos enfrentado cuando nos hemos visto obligados al teletrabajo en los últimos meses. ¿A qué se enfrentaron las empresas en el contexto europeo?

Las empresas de Europa estaban preparadas de forma muy variopinta para los cambios en las prácticas de trabajo relacionados con la pandemia. Tanto en los propios países como entre ellos, los estudios mostraron una gran variedad en el grado en que las empresas habían adoptado políticas y prácticas de teletrabajo. En general, el norte y el oeste de Europa estaban más adelantados que el sur y el este en cuanto al número de empleados que ya trabajaban desde casa de forma regular cuando se produjo la pandemia, siendo Alemania una excepción, con una proporción bastante baja de teletrabajadores. Como ejemplo de las diferencias locales en un mismo país, en Suiza descubrimos en un estudio que la mayoría de las empresas permitían trabajar desde casa, pero con restricciones y dentro de una cultura de escepticismo sobre la productividad y la fiabilidad de los empleados. Las empresas que puede considerarse que han establecido el teletrabajo como una forma «normal» de trabajar son minoría.

Esto da una idea general de las «condiciones de arranque» a las que se enfrentaron las empresas esta primavera. Las empresas con más experiencia en la práctica del teletrabajo y el trabajo en equipo virtual tenían ventaja sobre las demás. Muchas empresas «noveles» tuvieron que implementar rápidamente la infraestructura de comunicaciones necesaria para un trabajo a distancia productivo. Pero a los retos tecnológicos se sumaron los organizativos y de liderazgo: trabajar desde casa o a distancia requiere cambios en el estilo de liderazgo y en el reparto de responsabilidades.

El liderazgo tradicional a menudo se basa, consciente o inconscientemente, en la cantidad de tiempo que alguien trabaja de forma visible para valorar el rendimiento. Los líderes se basan en el principio de que la proximidad física y la visibilidad son necesarias para dirigir a los empleados. Cuando esto ya no es posible, como es el caso con el teletrabajo, estos líderes deben adaptarse, lo que no es un proceso fácil para muchos. Las empresas deben encontrar formas de apoyar este tipo de transformación del liderazgo.

¿Cuáles son las principales diferencias en la gestión de los aspectos físicos, mentales y organizativos del bienestar entre trabajar desde casa o desde la oficina?

Obviamente, es un poco más difícil llegar a las personas cuando trabajan desde casa, especialmente si están a tiempo completo. En la oficina, no solo es más fácil para la dirección hablar con los empleados, sino que también es posible hacer intervenciones orientadas al bienestar en el mundo físico. Por ejemplo, ofrecer lugares para relajarse o recargar pilas o utilizar carteles o folletos para llamar la atención de la gente sobre determinados temas. Con el teletrabajo, toda la comunicación está digitalizada, lo que puede dificultar la llegada de un mensaje concreto en el mar de correos electrónicos o mensajes de la intranet.

Además, una empresa puede influir directamente y diseñar el entorno de la oficina para optimizar el bienestar de los empleados (climatización, iluminación, mobiliario, diseño, etc.). No obstante, las empresas también pueden y deben cuidar el entorno de trabajo en casa, proporcionando información y directrices y ayudando a sus empleados a diseñar sus hogares de forma que puedan trabajar de forma saludable y productiva. Por ejemplo, las grandes empresas pueden negociar descuentos en el mobiliario de oficina para sus empleados o prestarles muebles y equipos.

¿Cómo pueden las empresas ayudar a los teletrabajadores a mantener una rutina y respetar los límites?

Se trata de un problema difícil porque, por su propia naturaleza, afecta a la vida privada de los empleados y, por tanto, a los límites de la propia organización. ¿En qué medida puede y debe mi empleador decirme cuándo y dónde trabajar? Tradicionalmente, las empresas han sido muy estrictas en esta cuestión, e incluso hoy en día muchas empresas tienen normas bastante rígidas sobre cuándo los empleados pueden trabajar desde casa. Las empresas más «progresistas» quieren dar más libertad y flexibilidad a sus empleados, pero al hacerlo pueden encontrarse con otro problema si los trabajadores no son capaces de marcar sus propios límites. Aunque solo sea por una cuestión de moral, las empresas flexibles no deberían hacer la vista gorda ante el exceso de trabajo y el agotamiento de los empleados. Así pues, en el centro de este desafío se encuentra un conflicto fundamental entre el trabajo y la vida personal que deben gestionar tanto las empresas como los empleados. En mi opinión, este problema requiere un cambio fundamental en la forma de concebir el trabajo y de organizarlo conjuntamente, tanto por parte de los empleados como de los directivos y la organización en su conjunto.

Según mi experiencia, en muchas organizaciones modernas, el mayor desafío a los límites propios establecidos por los empleados (por ejemplo, cuando marco una hora determinada como «reservada» para mí y aun así recibo una invitación a una reunión durante esa hora) proviene no de los supervisores, sino de los colegas y compañeros de equipo. Como el trabajo está a menudo tan entremezclado, el conflicto se convierte en uno entre mis necesidades personales y la necesidad de mi equipo de hacer su trabajo. Las empresas no pueden resolver este conflicto a través de la jerarquía, por lo que es necesario un cambio importante en la cultura organizativa. Todos deben reflexionar y debatir sobre valores y prioridades como la salud, la productividad, la puntualidad, la relevancia de las necesidades privadas.

En cuanto a las rutinas organizativas, ¿cómo afecta el teletrabajo al trabajo en equipo y a la adopción de un flujo de trabajo ágil?

Los retos de los equipos remotos o «virtuales» se llevan estudiando décadas; la pandemia de COVID-19 simplemente ha provocado que estos estudios sean de repente relevantes para casi todas las organizaciones. En general, para crear un equipo nuevo, en especial, uno ágil, la proximidad física es un ingrediente importante. En equipos dispersos, esto resulta especialmente difícil. Del mismo modo, hacer grandes cambios en la forma de trabajar de un equipo (introducir principios ágiles, por ejemplo) es un reto cuando el equipo está disperso.

Cuanto más pueda confiar el equipo en rutinas existentes, establecidas y probadas para lograr su objetivo, más fácil será hacerlo a distancia. Como ejemplo, considere un equipo de contabilidad en el que cada miembro tiene tareas y procesos claramente definidos y la actividad común se limita únicamente a una sincronización semanal y al intercambio de experiencias. Por el contrario, un equipo que tiene objetivos en constante transformación o que necesita co-crear productos o procesos nuevos e innovadores afrontará mayores dificultades para hacerlo a distancia.

En la actualidad, la opción de elegir entre trabajar desde casa o en la oficina es cada vez más real. ¿Existe una combinación perfecta de ambos?

No, al menos no de forma permanente y no aplicable a todo el mundo. Considero este acto de equilibrio como una tarea que está en constante cambio. Encontrar y redescubrir la combinación «perfecta» requiere reflexionar sobre las preferencias personales, las exigencias del trabajo, las necesidades de los compañeros y el entorno físico en casa y en la oficina. Y como nuestro mundo cambia constantemente, el equilibrio entre el teletrabajo y el trabajo en la oficina también debe adaptarse y cambiar con el tiempo.

Dicho esto, parece que hay una configuración que funciona para mucha gente, que es trabajar desde casa uno o dos días a la semana, normalmente el mismo día o días de la semana. Pero sería un error aplicar esto como una especie de «solución predeterminada», porque entonces estaríamos renunciando a la flexibilidad, la esencia misma de esta nueva forma de trabajar. Por tanto, es necesario que las empresas ofrezcan opciones y dejen que sus empleados decidan. Sin embargo, es útil establecer algunas pautas muy aproximadas e intervenir cuando se detectan desequilibrios importantes o surgen conflictos que los equipos no pueden resolver por sí solos.