La oficina multigeneracional

Contar con diferentes generaciones trabajando en un mismo espacio es un factor clave para el éxito de cualquier organización. Debemos encontrar nuevas maneras de abordar las prioridades de cada persona y fomentar su bienestar en la oficina multigeneracional.

Estamos envejeciendo y el mundo envejece con nosotros. El aumento de la esperanza de vida y la disminución de la tasa de natalidad son una realidad en los países de todo el mundo, con consecuencias que muchos de ellos parecen no estar preparados para afrontar.

Vivir hasta los 100 años ya no es algo tan inusual y en todos los países desarrollados el crecimiento del número de personas mayores está superando al de la población activa (entre 25 y 64 años). Para el año 2050, más del 50 % de los japoneses tendrán 65 años o más. En España, esta cifra será del 34,5 %, en Italia del 33 % y en Alemania del 32,7 %. En China, solo el 8,3 % de la población tenía 65 años o más en 2010; en 2050 se estima que esta cifra rondará el 24 %.

El envejecimiento de la población plantea una serie de retos. Uno de los más significativos es el efecto sobre la economía global, que empuja a los gobiernos e instituciones a repensar los sistemas de seguridad social y de salud, especialmente en aquellos países en los que la población activa es demasiado pequeña como para sustentar a los jubilados y no es capaz de generar suficientes ingresos fiscales como para pagar el estado del bienestar que los ciudadanos pueden desear o necesitar. «En 1950 había doce trabajadores por cada jubilado en todo el mundo. Hoy en día, esta cifra ha caído a nueve y se espera que caiga a cuatro para 2050».

Las oficinas siempre han acogido a personas de diferentes generaciones, pero ahora los trabajadores que supuestamente deberían estar jubilados están en mejor forma física que en el pasado. Están cada vez más dispuestos a seguir trabajando, a desempeñar un papel en la sociedad y obtener ingresos para hacer frente a cualquier merma en sus pensiones. Además, su experiencia y conocimientos son un activo valioso para las empresas.

En muchas oficinas es muy común tener cuatro generaciones viviendo y trabajando juntas: la Generación Silenciosa, la Generación del «baby boom», la Generación X y los Millenials (también conocidos como Generación Y). Ahora se está incorporando una nueva generación de trabajadores: la Generación Z (nacida entre 1996 y 2010), que se espera que represente casi el 50 % de la población activa para 2040 en los Estados Unidos.

Los integrantes de la Generación Z tienen una perspectiva única de la vida, con sus propios hábitos e ideas, que tratarán de compaginar con la forma en que viven y trabajan.

Estas cuestiones hacen de la oficina multigeneracional un asunto muy real que necesita ser abordado. Necesitamos un nuevo modelo que integre a las personas de una manera que abarque sus diferentes capacidades, expectativas y experiencias.

Muchos estudios han detallado las características de cada generación en el trabajo y abordado los sesgos y prejuicios a los que pueden enfrentarse. El consenso entre los investigadores es que la edad no está relacionada con la capacidad para realizar tareas básicas. Ahora se considera a los trabajadores de más edad como un recurso importante para las empresas, ya que tienen una comprensión más profunda de las relaciones internas, del flujo de trabajo y de los procesos (cuando antes se consideraba que carecían del impulso para innovar, que eran más lentos y menos productivos).

Los trabajadores mayores «tienen más experiencia laboral (77 %), mayor nivel de madurez/profesionalidad (71 %) y una ética laboral más sólida (70 %). El paso más común dado para prepararse de cara a posibles carencias de cualificación fue aumentar los esfuerzos de formación y/o de formación cruzada (42 %)». Por otra parte, las generaciones más jóvenes tienden a ser más emprendedoras, están más abiertos a seguir a un mentor y cuentan con una mayor capacidad en lo referente a la colaboración en línea, aunque son más débiles en los contextos cara a cara.

Una encuesta descubrió que más del 60 % de los empleadores han sufrido enfrentamientos intergeneracionales, si bien el hecho cierto es que las generaciones tienen más en común en el trabajo que diferencias. Sus prioridades son simplemente diferentes. Fomentar la inclusión, el compromiso y el bienestar significa abordar estas prioridades.

«El análisis muestra que, en todos los grupos de edad, el salario base es lo más importante (propuesta de valor); por detrás de eso, sin embargo, los trabajadores de más edad valoran el tipo de trabajo que realizan, trabajar para una organización respetable y un plan de ahorro o de pensiones. A los trabajadores más jóvenes, de los 18 a los 34 años, les importan más los horarios de trabajo flexibles y las posibilidades de desarrollo profesional. La conclusión clara de todo esto es que los empleadores no pueden contar con un único plan remunerativo y esperar que satisfaga las necesidades de todos los grupos de empleados».

Los trabajadores más jóvenes también están expuestos a la «paradoja del compromiso»: tienen «una perspectiva más positiva sobre muchos aspectos del trabajo. (…) Tienen más confianza en la alta dirección, consideran que los directivos buscan su bienestar, ven margen para el crecimiento y recomendarían su organización como un buen lugar para trabajar y, a pesar de ello, es más probable que consideren abandonar la empresa». Son raras las ocasiones en que los problemas de una oficina multigeneracional están relacionados con el bienestar físico.

Podrían lograrse mejores resultados si se diera un mayor control del espacio y una mayor libertad de elección en igualdad de condiciones para todos los empleados, independientemente de su edad, sexo, cultura y capacidad: el bienestar físico depende de la capacitación del individuo para reconfigurar y personalizar el espacio de trabajo, seleccionar diferentes entornos para diferentes actividades y controlar la temperatura, el aire y la luz.

Las necesidades psicológicas y emocionales son una cuestión totalmente diferente, porque todos los trabajadores tienen deseos y expectativas diferentes, especialmente cuando se tiene en cuenta el modo en que los nuevos modelos de diseño del espacio de trabajo han transformado las jerarquías tradicionales y permitido que personas de diferentes orígenes trabajen juntas.

Según Jacqueline Vischer, este tipo de bienestar depende del «confort psicológico», una especie de bienestar social y relacional. Un componente primario del confort psicológico se basa en un sentido del territorio, tanto individual (oficina, escritorio) como grupal (espacio de trabajo en equipo), seguido por un sentido de la privacidad, satisfacción y empoderamiento ambiental a través de la información y la elección. La importancia de estos factores (satisfacción, necesidad de privacidad, felicidad y percepción del tiempo) depende de la edad y perspectiva de las diferentes generaciones de trabajadores.

Por ejemplo, nuestra experiencia del tiempo depende de las memorias que hemos almacenado a lo largo de nuestra vida personal. Los trabajadores más jóvenes, con menos experiencias y una línea de tiempo menos fija, tienden a pasar más tiempo en los medios sociales, se sienten menos estresados en espacios con niveles más bajos de privacidad y necesitan más ayuda para mantenerse concentrados. Por otro lado, los trabajadores mayores sienten que el tiempo fluye más rápidamente y pueden sentir como si su capacidad para manejar las tareas estuviese disminuyendo.

Además, las sensaciones de bienestar autopercibidas aumentan con la edad, incluso si el nivel general de bienestar de una persona depende del momento en que nació. Mientras que los adultos mayores parecen, en general, ser la generación menos feliz, son más felices que nunca.

Las organizaciones que afirman haber diseñado sus oficinas para proporcionar confort psicológico y bienestar emocional a menudo comenzaron investigando acerca de sus empleados e involucrándolos desde el principio en un proceso de diseño conjunto.

Este proceso de diseño inclusivo ofrece muchas ventajas importantes. En primer lugar, ayuda a crear una cultura corporativa cohesionada al educar a los empleados sobre cuestiones intergeneracionales y promover la comprensión y el respeto mutuos; en segundo lugar, ofrece un mejor entorno de trabajo para todos (con independencia de la edad), prestando atención a las necesidades de cada grupo al mismo tiempo, en lugar de crear guetos generacionales.

El resultado final será un espacio de oficina basado en la interacción de las personas, sencillo y respetuoso con las diferentes necesidades a la hora de comunicarse, concentrarse, contemplar y colaborar, en lugar de uno diseñado estrictamente en torno a los aspectos de edad, género y cultura que nos dividen.

Este artículo es un extracto de nuestro Monitor de tendencias Sedus Insights. Si desea saber más, haga clic aquí.

* Gráficos de Pierandrei Associati

Más información:

• Kelly K., «The aging workforce: four steps to maximize older workers in your organization», 2015
• Kochlar R., Oates R., «Attitudes about aging: a global perspective», 2014
• http://blog.pressalit.com/the-world-is-getting-older/
• Adecco Staffing, USA «Generation Z vs Millennials», 2015
• Burtless G., «The Impact of population aging and delayed retirement on workforce productivity», 2013.
• Society for Human Resource Management, «SHRM Survey Findings: The Aging Workforce — Basic and Applied Skills», 2015.
• William J., «2016 Trends in the workplace», CallisonRTKL, 2016
• Birkman Intern., «How do generational differences impact organizations and teams?», 2016
• VV.AA., «Mercer. Inside Employees Minds – The Transforming Employment Experience», 2015
• Vischer J., «Designing the work environment for worker health and productivity», 2008.