Saber cuándo descansar en la nueva era del trabajo híbrido

Cuando la gente se vio forzada a trabajar desde casa en la primavera de 2020, uno de los temas más comentados fue que la productividad no se resintió o incluso mejoró. Esto no debería haber sido tan sorprendente en vista de todo lo que hemos aprendido sobre el trabajo remoto y flexible a lo largo de los años, pero ciertamente dio alas al debate durante un tiempo, dando luz al concepto del trabajo híbrido.

La idea persiste, pero la conversación ha dado un giro. En parte, esto se debe a lo inusual de las circunstancias del último año y medio. Pero también porque hemos visto que se puede ser menos productivo cuando se trabaja desde casa. Es cierto que se hace la misma cantidad de trabajo o más, pero se tarda más en hacerlo. Esto, a su vez, está teniendo un profundo impacto en su bienestar, especialmente cuando se une a los efectos del aislamiento.

Los primeros indicios de este cambio en la forma de hablar sobre el teletrabajo se produjeron en la primavera de este año con la publicación de un estudio académico a gran escala que descubrió que 10.000 trabajadores de TI habían teletrabajado un 30% más de horas, una quinta parte de ellas fuera de su horario normal, sin liquidar realmente más tareas. En resumen, su productividad había disminuido un 20% a pesar del aumento de horas.

Esta noción va infiltrándose poco a poco en el pensamiento empresarial dominante. Un informe reciente de The Economist citaba este estudio y concluía que el verdadero reto de la vida en la oficina reside en la forma en que se estructuran las reuniones, no en la forma en que las personas trabajan como individuos.

Otro informe de la empresa de coaching digital Ezra, entre cuyos clientes se cuentan Sony, Spotify y Astra Zeneca, descubrió que los empleados del Reino Unido trabajaron más horas que nunca durante el confinamiento, pero que la falta de horarios estructurados en la oficina tuvo un efecto perjudicial en su equilibrio entre vida laboral y personal y en su bienestar y, en consecuencia, en la calidad de su trabajo.

Este estudio también reveló que los empleados del Reino Unido trabajaban alrededor de una quinta parte más al día, hasta unas 11 horas. En Estados Unidos, la gente trabaja casi un 40% más de horas al día.

El Reino Unido y EE. UU. son conocidos por unas culturas laborales que combinan una fuerte carga de horas de trabajo con una productividad media, por lo que esto puede tener su origen en una cultura laboral ya de por sí pobre, pero pone de manifiesto la complejidad de este problema.

Esto confirma la evidencia anterior a la pandemia que sugiere que una jornada de trabajo larga tiene una relación inversa con la productividad. El Reino Unido ha tenido durante mucho tiempo una de las semanas laborales más largas del mundo desarrollado y, sin embargo, también presenta niveles persistentemente bajos de productividad. Según un estudio de 2014 de la Universidad de Stanford, el rendimiento de los empleados cae bruscamente después de una semana laboral de 50 horas y se desploma después de 55 horas. Cualquiera que trabaje 70 horas no produce literalmente nada más en esas 15 horas extra.

Tampoco resulta algo obvio otro aspecto de esto: el exceso de horas no favorece necesariamente las perspectivas profesionales. En un estudio realizado por la profesora Erin Reid, de la Escuela de Negocios Questrom de la Universidad de Boston, los directivos son incapaces de distinguir realmente el trabajo de los empleados que echan 80 horas a la semana de los que simplemente fingen echarlas. El estudio reveló que las personas que abiertamente trabajaban menos horas eran penalizadas, pero no pudo encontrar ninguna prueba de que estas personas fueran menos productivas o de que las que hacían horas extra lograran realmente hacer más.

Cómo afrontar el exceso de trabajo

No obstante, sería un error pensar que se trata de un problema puramente occidental. Una de las historias empresariales más comentadas de este año han sido las manifestaciones en China en contra del exceso de trabajo, especialmente entre los más jóvenes.

El llamado movimiento tang ping o movimiento «pro descanso» es una respuesta directa a la experiencia de muchos trabajadores chinos, incluidos muchos que han visto literalmente a sus amigos trabajar hasta la muerte. En concreto, es un rechazo a la cultura laboral nacional del 9-9-6 (de 9 a 21 horas, seis días a la semana) y un anhelo de algo más espiritual, de no trabajar en exceso, de sentirse satisfecho con los logros propios y tener tiempo para relajarse.

Este es un fenómeno también descrito en la cultura laboral japonesa. De hecho, Japón ha tenido tradicionalmente un problema tan grande con el exceso de trabajo que tiene su propia palabra para designar la experiencia de los que mueren a causa de él. Se conoce como «karoshi», o muerte por exceso de trabajo.

De hecho, se trata de un problema endémico en Japón. Un informe gubernamental de 2016 mostraba que los empleados de casi una de cada cuatro empresas hacían más de 80 horas extra al mes, mientras que el personal de uno de cada diez centros de trabajo llegaba hasta las 100 horas extra.

Tampoco hay necesidad de llegar a esos extremos: en los países de nuestro entorno existe una presión creciente para mejorar la vida y el bienestar de los empleados. Los sindicatos alemanes, por ejemplo, han impulsado la reducción de la jornada laboral. Y en muchas partes del mundo, la demanda de una semana laboral de cuatro días no para de crecer, por no hablar de la aprobación de leyes como la Directiva sobre el tiempo de trabajo de la UE.

Aunque estas medidas son bienvenidas, lo que el teletrabajo ha puesto de manifiesto es que para muchas personas el problema es cómo evitar verse arrastradas a un espacio de trabajo digital desestructurado. Este está abierto las 24 horas del día, los 7 días de la semana.

Una de las soluciones es legislativa y, en particular, el derecho legal a la desconexión. También puede ser contractual. Pero, sobre todo, tiene que ser cultural.

En su libro, Remote Work, el experto en teletrabajo y trabajo híbrido Chris Dyer insta a los líderes a ser ejemplos del cambio que desean ver. «Anima al personal a no trabajar cuando debería estar fuera», escribe. «Pese a que puedan surgir problemas urgentes, emergencias o acontecimientos inesperados, debemos asegurarnos de que nuestra gente no está completamente destrozada; no en vano, el crecimiento a largo plazo de la empresa depende de su longevidad».

También advierte del reto que supone conseguirlo. «La cuestión del trabajo «fuera del horario» no es tan sencilla como cabría esperar», escribe. «Gestionar el total de horas de trabajo debería ser el objetivo de las empresas y de los líderes, pero con el trabajo híbrido, más flexible y remoto, los empleados tienen la opción de estar activos o no a lo largo del día».

Algunas empresas ya se habían adelantado, incluso antes de la pandemia. En Alemania, Daimler ofreció a sus empleados una función de borrado automático de su correo electrónico mientras estaban de vacaciones. Por su parte, Volkswagen ha configurado sus servidores para que dejen de enviar correos electrónicos a los dispositivos móviles de algunos trabajadores 30 minutos después del final de la jornada laboral hasta 30 minutos antes de que esta reanude.

A medida que cambiemos a una cultura de trabajo híbrido, estos problemas pasarán a primer plano, al igual que sus soluciones. Entre ellas se encuentra la libertad de las personas para elegir dónde y cuándo trabajar y con quién, así como la provisión de las estructuras y el equipo que necesitan para dar forma a sus días y aprovechar la oportunidad para «echarse a descansar».

Estos y otros retos y soluciones son el objeto de la nueva serie de seminarios sobre el trabajo híbrido de Sedus.