Gedeeld leiderschap op kantoor heeft de toekomst.

Een interview met Giovanna D’Alessio, managementdeskundige en schrijfster van het boek ‘The Power To Change: How To Develop Personal Leadership’.

Giovanna D’Alessio is partner van Asterys, een internationaal organisatieontwikkelingsbedrijf met meer dan 100 executive coaches en facilitators in meer dan 25 landen, en was voorzitter van ICF Global
(International Coach Federation). Daarvoor bekleedde ze leidinggevende posities bij bedrijven (o.a.Saatchi & Saatchi en Yahoo! Inc.) en ze is schrijfster van ‘The power to change: How to develop personal leadership’, coauteur van het boek ‘AEquacy: The New Human-Centered Organizational Model To Thrive In A Complex World’ en TEDx-spreekster.

Minder hiërarchie

Het verminderen van de hiërarchie op kantoor is zonder twijfel een belangrijke trend, die kenmerkend is voor de huidige managementcultuur. Waar liggen volgens u de grenzen van de traditionele hiërarchische structuur?
G.D. _ De afgelopen decennia hebben leidinggevenden te maken gehad met een duidelijk toenemende complexiteit en ingrijpende veranderingen op de werkplek, die tal van uitdagingen met zich meebrachten en het prestatievermogen van bedrijven belemmerden. Die uitdagingen betreffen iedereen, zonder geografische, branchespecifieke en/of dimensionale beperkingen. Hoe groter de stilstand in een organisatie (of de mate van disfunctioneren), des te gewoner zullen de uitdagingen zijn: bureaucratie, hiërarchie, controle, kortetermijndoelen, gebrek aan transparantie, verwijten, angst voor risico’s en het oppotten van informatie. Het probleem bij hiërarchische systemen en structuren is dat ze hetzelfde gedrag creëren en versterken dat organisaties met initiatieven zoals leiderschaps-ontwikkeling, het introduceren van ‘platte  organisatiestructuren’ en ‘intelligent werken’ proberen tegen te gaan. De resultaten van deze initiatieven komen doorgaans niet overeen met de gestelde doelen en al na enkele jaren komt de organisatie weer met nieuwe veranderingen. Zelfs bij platte piramides creëert simpelweg de aanwezigheid van strenge controle- en hiërarchiemechanismes (slechts enkele leidinggevenden nemen beslissingen en medewerkers voeren die uit) een typische disfunctionele dynamiek. Deze inzichten zijn het resultaat van ons recentste onderzoeksproject Organisation 3.0: het bedrijf van de toekomst, dat ons nieuwe organisatiemodel zonder hiërarchie heeft geïnspireerd, beschreven in het boek ‘AEquacy: The New Human-Centered Organizational Model To Thrive In A Complex World’.

Autonomie

Bij het invoeren van de holacratie door verschillende bedrijven (denk aan het bedrijf Zappos) werd door werknemers, die voorheen altijd te horen kregen wat ze moesten doen, veel gesproken over de nadelen – zoals verwarring en onzekerheid. Hoe lukt het een compromis te sluiten tussen hiërarchie en autonomie?
G.D. _ De overgang van een hiërarchische structuur naar zelfmanagement is niet alleen een organisatorische, maar ook een immens persoonlijke transformatie. Holacratie is een systeem dat geen rekening houdt met de uitdagingen van het transformatieproces, laat staan de weerstand onder de medewerkers. Ten eerste gaat het hierbij om een top-down implementatieproces: Brian J.Robertson, de ontwikkelaar van het holacratiemodel, zegt dat het topmanagement het besluit moet nemen om over te stappen op het nieuwe organisatiemodel en het dan op de gehele organisatie moet toepassen. Het is bekend dat medewerkers zich onzeker voelen en weerstand ontwikkelen wanneer ze niet van meet af aan bij dergelijke veranderingen worden betrokken. Bovendien ontbreekt het bij de holacratie aan specifieke trainingen voor de medewerkers die hen ondersteunen zodat ze zich met succes aan de verandering kunnen aanpassen. Bij de ontwikkeling van AEquacy hebben wij onze 15-jarige en meerjarige ervaring met transformatieprogramma’s benut om een implementatiemodel te creëren waarbij veranderingen van onderaf naar boven beginnen en waarbij volgens het AEquacy-framework alle medewerkers bij het vormen van de nieuwe organisatie worden betrokken. Daarnaast omvat de implementatie van AEquacy diverse trainingen over de onderwerpen verantwoordelijkheid, zelfcontrole, samenwerking, groepsmanagement en systemisch bewustzijn.

Decentraal leiderschap

Kunt u ons iets meer vertellen over de voordelen van een decentraal leiderschapsmodel? Hoe kan meer autonomie de werknemers van een organisatie ten goede komen?
G.D. _ Wanneer autoriteit en beslissingen beperkt blijven tot de top van een organisatie, komt het voor dat de medewerkers zich niet volledig verantwoordelijk voelen voor de rol die ze spelen en daarom niet volledig bij hun werk betrokken zijn. Bovendien hebben ze de neiging de verantwoordelijkheid af te schuiven op hun leidinggevenden
en verwaarlozen ze graag het vermogen om zich proactief en met meer ondernemersgeest voor de gemeenschappelijke zaak op te stellen. Bij het model van de competentiespreiding leggen organisaties de macht in de handen van medewerkers, die meer dan anderen in staat zijn de beste oplossing te vinden. Gedeeld leiderschap betekent ook de verantwoordelijkheid delen met iedere medewerker die zich volledig bij het bedrijf betrokken voelt en problemen oplost zodra die ontstaan. Zo komt men tot betere en snellere beslissingen. Dit functioneert alleen wanneer de mensen worden vertrouwd (dat ze in het beste belang van het bedrijf handelen) en wanneer informatie volledig en vrij toegankelijk is wanneer iemand in de organisatie die nodig heeft.

Persoonlijk leiderschap

Het aantal zzp’ers stijgt sterk. Hoe belangrijk is het volgens u in het tijdperk van de vrije economie om een groter bewustzijn voor persoonlijk leiderschap te ontwikkelen en welke vaardigheden moeten daarvoor worden gecultiveerd?
G.D. _ Het maakt niet uit of u in loondienst of zzp’er bent. De huidige arbeidsmarkt – en het leven in het algemeen – vraagt om het vermogen om om te gaan met veranderingen in al hun complexiteit, meerduidigheid en snelheid. De meeste uitdagingen waarvoor wij vandaag de dag staan, zijn flexibel. Dat betekent dat de (uitdagingen van de) ontwikkeling om een compleet nieuwe denkwijze, nieuwe waarden en nieuwe leervormen vraagt. Er wordt continu van ons gevraagd om dat wat wij geven in twijfel te trekken, waarbij we de manier waarop we onszelf, anderen, onze omgeving en de wereld zien en interpreteren, en het vermogen om onze veronderstellingen nieuw te formuleren, benadrukken. Het is niet mogelijk deze uitdagingen aan te gaan zonder een drastische verandering in onze mentaliteit en de paradigma’s waarin we werken, zonder ons vermogen te verbeteren om verschillende perspectieven te herkennen en hun tegenstellingen te tolereren, noch zonder te leren omgaan met de onzekerheid die de spanning tussen twee tegenstellingen creëert. Emotioneel zelfbewustzijn en zelfbeheersing zijn wezenlijke vaardigheden die een effectieve mens moet ontwikkelen.

Zelfmanagement

De organisatiestructuur, onze werkwijze en de ruimtes waarin wij werken, veranderen ook. Hoe zou het kantoor dat zelfmanagement bevordert er volgens u uit moeten zien? Kunt u ons voorbeelden geven?
G.D. _ Wanneer we de hiërarchie – en de starre controlemechanismes – afschaffen, kunnen we ons een compleet andere werkomgeving voorstellen. Het kantoor wordt een hub voor collega’s. Het merendeel van de werktijd wordt thuis, in coworking- of vrijetijdsruimtes doorgebracht (mits er een betrouwbare internetverbinding is). Onlinesamenwerkingsplatforms vormen een nieuwe dimensie van kantoorruimtes – die virtueel geworden is –, waar mensen elkaar kunnen ontmoeten en informatie met collega’s kunnen uitwisselen. Sinds de oprichting in 2002 werkt iedere medewerker bij Asterys op de plaats waar hij dat het liefst doet. De organisatie heeft een duidelijke missie en helder gedefinieerde waarden, die ons leiden bij de besluitvorming. Wij ‘ontmoeten’ elkaar wekelijks bij telefoonconferenties en ieder kwartaal persoonlijk. Wij hebben een virtuele onlineruimte met verschillende functies: hij toont de voortgang van iedere medewerker wat betreft zijn doelen en de feedback die ieder van ons van collega’s krijgt, ondersteunt ons bij de projectplanning en dient als archief voor documenten en informatie. Hiërarchische organisaties, die zich slechts aarzelend richting deze toekomst begeven, zullen nooit in staat zijn concurrerend en innovatief te zijn of de beste talenten te rekruteren. Of, heel simpel, ze zullen geen toekomst hebben.

Vragen over dit artikel? Neem gerust contact op met Sedus.

Dit artikel is gepubliceerd in Sedus Insights Nieuw Leiderschap