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„Schwache Bindungen“ und ihr Wert

In naher Zukunft werden wir viel über die Macht der schwachen Bindungen hören. Dieser Gedanke ist in der Soziologie, der Anthropologie und der Theorie der sozialen Netzwerkanalyse fest verankert. Doch was sind „schwache Bindungen“? Und was wird darunter alles zusammengefasst? Zwei große Studien, die sich mit den Auswirkungen von Fernarbeit beschäftigen, werden diese Idee der schwachen Bindungen als Denkansatz für Arbeitsplätze und Arbeitskultur noch verstärken.

Stark, schwach, nicht vorhanden

Nach der am häufigsten zitierten Studie zum Thema Beziehungen (Mark Granovetters „The Power of Weak Ties“) lassen sich die Beziehungen zwischen Menschen in die Kategorien stark, schwach oder nicht vorhanden einteilen. Letzteres ist selbsterklärend. Starke Bindungen bestehen zwischen Menschen, die miteinander verwandt oder befreundet sind oder die täglich miteinander zu tun haben. Schwache Bindungen bestehen zwischen Menschen, die sich zwar kennen, jedoch nicht besonders gut. Sie treten ab und zu, oft zufällig, miteinander in Kontakt.

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Schwache, starke und nicht vorhandene Bindungen

Es wird weiter erörtert, wie die in Netzwerken bestehenden Beziehungen von einer Kombination aus schwachen und starken Verbindungen abhängen, um Menschen mit Informationen zu versorgen. Das Fehlen schwacher Bindungen kann Menschen davon abhalten, Dinge zu erfahren, die für sie nützlich sein könnten. Denn es sind die schwachen Bindungen, die den Informationsfluss zwischen Gruppen von Menschen mit starken Bindungen zueinander ermöglichen.

Bessere Arbeit durch Bindungen

Diese Hypothese wird durch zwei groß angelegte Studien über die Auswirkungen der Fernarbeit auf die Leistung und Kreativität großer Technologieunternehmen bestätigt. Die erste, eine Studie mit 61.000 Microsoft-Mitarbeitern unter der Leitung von Forschern der MIT Sloan School of Management, ergab, dass die kurzfristige Produktivität bei der Mehrheit der Mitarbeiter zwar gleichblieb oder stieg, dies aber auf Kosten eines geringeren Innovationsniveaus und längerer Projektabschlusszeiten ging.

Der Grund dafür ist der Studie zufolge, dass Fernarbeitskräfte weniger Zeit in Besprechungen verbrachten, weniger Echtzeitgespräche führten und isolierter arbeiteten. Das hinderte sie effektiv daran, sich mit ihren schwachen Bindungen zu befassen. Sie konzentrierten sich stattdessen auf ihre starken Bindungen. Die Studie kam zu dem Schluss, dass die Vernachlässigung der schwachen Bindungen die Mitarbeiter davon abhält, ihre beste Arbeit zu leisten.

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Darüber hinaus führte die unternehmensweite Fernarbeit dazu, dass die einzelnen Gruppen stärker miteinander verbunden wurden, indem sie mehr Verbindungen innerhalb der Gruppe aufbauten. Die Umstellung auf Fernarbeit führte auch dazu, dass die Organisationsstruktur bei Microsoft weniger dynamisch wurde; die Microsoft-Mitarbeiter nahmen weniger neue Mitarbeiter auf und trennten sich von weniger bestehenden.

Der Wert der Zusammenarbeit

„Die Microsoft-Mitarbeiter änderten nicht nur, mit wem sie zusammenarbeiteten, sondern auch, wie sie mit ihnen arbeiteten“, so die Autoren. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass die Umstellung auf unternehmensweite Fernarbeit die Zahl der ungeplanten Anrufe erhöhte, die Gesamtzahl der Besprechungen und Anrufe jedoch um 5 Prozent des Niveaus vor der Pandemie sank. Dies deutet darauf hin, dass der Anstieg der Besprechungen, den viele während der Pandemie erlebten, nicht auf die Telearbeit, sondern auf die Pandemie und damit verbundene Faktoren zurückzuführen ist. Die Schlussfolgerungen der Studie spiegeln auch die Ergebnisse einer anderen, kürzlich von Ben Waber und Zanele Munyikwa durchgeführten Analyse der Auswirkungen von Telearbeit wider.

Die Autoren stellten fest, dass die Menschen bei der Arbeit aus der Ferne zwar mehr mit ihren starken Bindungen kommunizieren, ihnen aber die Bildung und die Vorteile schwacher Bindungen entgehen. „Im Allgemeinen“, so schreiben sie, „scheinen die Mitarbeiter effektiv und absichtlich zusammengearbeitet zu haben, aber die Unternehmen haben es versäumt, ein Umfeld zu schaffen, in dem eine wichtige, zufällige Zusammenarbeit gedeihen kann. Der Standardmodus der Zusammenarbeit – sowohl Prozesse als auch Tools – bei der Fernarbeit scheint die Schaffung neuer schwacher Verbindungen und die Aufrechterhaltung alter Verbindungen zu behindern. Der Großteil des individuellen Bewusstseins ist zu Recht auf kurzfristige Ergebnisse ausgerichtet, aber es ist viel schwieriger, schwache Bindungen ins Bewusstsein zu rücken. Es kann Monate oder Jahre dauern, bis die langfristigen positiven Auswirkungen schwacher Bindungen sichtbar werden.“

Schwache Bindungen haben Mehrwert

Das Ergebnis ist, dass Unternehmen möglicherweise lange Zeit nicht wissen, dass es ein Problem mit ihrer Arbeitskultur gibt, möglicherweise bis es zu spät ist, weil kurzfristige Produktivitätsmessungen sie blind machen für die Risse, die sich unter der Oberfläche entwickeln. Die Autoren beider Berichte kommen zu dem Schluss, dass wir uns dessen bewusst sein müssen, wenn wir die Zukunft von Arbeit und Arbeitsplätzen planen. Der Erfolg der Organisation und unsere persönliche Kreativität und Produktivität hängen nicht nur von den Beziehungen zu den Menschen in unserem inneren Kreis ab, sondern auch von denen, die ab und zu auftauchen.

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