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So verbessern Sie Ihre Ergebnisse durch flexible Arbeitszeiten- und methoden
In früheren Zeiten wurden Büroräume verändert, um die Ergebnisse zu verbessern. Will man heute zu den Besten zählen, spielen flexible Arbeitszeiten und -methoden die weitaus wichtigere Rolle.
Arbeitsplätze müssen auf das soziale Kapital der Mitarbeiter zugeschnitten sein. Hier werden die Interessen, Aufgaben und Visionen eines Unternehmens umgesetzt. Hier wird Zusammenarbeit und Miteinander gelebt, zum Wohle des Unternehmens und jedes einzelnen Mitarbeiters.
Nach Robert Putnam (*1) existieren zwei Formen sozialen Kapitals. Das eine entsteht durch den Zusammenhalt einer homogenen Gruppe, vergleichbar mit Familien oder Gemeinschaften, das andere wird durch die Verständigung geprägt, von der positiven Interaktion zwischen Menschen unterschiedlicher Herkunft und Generationen.
In Putnams Vorstellungen ist der Zusammenhalt die Basis, auf die traditionelle Unternehmen bauen konnten, in dem das „Wir sind ein Teil der Firma” von Mitarbeitern als Mehrwert gesehen wurde. Unter dem Einfluss des globalen Wandels, demografischen Umbruchs und der digitalen Zersetzung ist diese Basis ins Wanken geraten.
Wenn gemeinschaftlicher Zusammenhalt und Verständigung untereinander stimmen, können komplexe und anspruchsvolle Aufgaben sogar zu neuen Höchstleistungen führen. Natürlich ist das Zugehörigkeitsgefühl sehr wichtig, vor allem für Freiberufler und Teilzeitarbeiter. Das kann gepflegt und gefördert werden, wenn das Unternehmen verschiedene Teams harmonisch verbindet.
„Bei unserer Studie haben wir Unternehmen angetroffen, die bereits in Teams arbeiten. Es gibt Verkaufsteams, Produktionsstätten, Filialen, Entwicklungs- und Service-teams, die geografisch völlig unabhängig agieren. Die Herausforderung ist jedoch, wie wir diese unterschiedlichen Teams zusammenführen, wie wir vermeintliche Werte wie Aufstiegsmöglichkeiten und Machtpositionen neutralisieren können.” (*2)
Der Kommentar von Josh Bersin, Gründer von Bersin in der Nähe von Deloitte, unterstreicht die Wichtigkeit, Teamarbeit zu fördern und soziale Fähigkeiten als menschliches Kapital zu entdecken – umgesetzt in einer Unternehmensstruktur, die fähige Talente gewinnt, indem sie optimale Bedingungen hinsichtlich Arbeitsplatzausstattung, Arbeitszeiten, Räumlichkeiten und Hilfsmittel bietet.
„Moderne Organisationen müssen ihre Führungsstrukturen überdenken und sich auf kulturelle Aspekte und Mitarbeiterbindung konzentrieren. Das setzt Weiterbildungsmöglichkeiten, den Zugang zu Informationen, flexible Arbeitszeiten und digitale Arbeitsmittel voraus, die den Austausch untereinander und die Zusammenarbeit ermöglichen.” (*3)
Die Entwicklung von Teamarbeit basiert auf der Einbeziehung in Entscheidungsprozesse, der Vermeidung von „Entscheidungen von oben” und auf dem individuellen Spielraum, seine ganz persönliche Work-Life-Balance zu finden. Unternehmen, die so agieren, schaffen ein besseres Arbeitsumfeld und können schneller auf Marktveränderungen reagieren. (*4) Hier zeigt sich ein klarer Trend: Das Interesse an attraktiven Arbeitgebern, die früher hauptsächlich in der Hightech-Industrie zu finden waren, schwindet zugunsten anderer Geschäftszweige.
„Talente gewinnen” ist immer noch die treibende Kraft bei Investitionen in dynamische Arbeitsplätze, die flexible Arbeitsabläufe ermöglichen. Hochbegabte Mitarbeiter wollen entscheiden, wann, wo und wie lange sie arbeiten möchten und richten sich weniger nach dem besten Gehalt oder Karrierechancen.
Im Jahr 2006, in einer kritischen Vorphase, kam die von The Workplace Intelligence Unit erstellte Studie „Die Zukunft der Arbeit” zu dem Ergebnis, dass zehn psychologische Einflussfaktoren für die Mitarbeiterproduktivität maßgebender werden als finanzielle Anreize. Diese Einflussfaktoren – Vertrauen, Sinn, Zusammenarbeit, Anerkennung, Originalität, Optimismus, Werte, Eigenständigkeit, Selbstständigkeit und Ziele — repräsentieren die vielfältigen Günde, warum sich Mitarbeiter zufrieden und eingebunden fühlen.
Die letzten zehn Jahre lehrten uns, dass diese Einflussfaktoren nie konstant bleiben. Sie ändern sich mit den Bedürfnissen, den Erwartungen und Wünschen der Mitarbeiter. Sie ändern sich auch mit der demografischen Struktur und der Abhängigkeit untereinander – vom Heimarbeiter bis zum Freiberufler, die inzwischen von 83 % der Führungskräfte als ebenso produktiv wie Vollzeitbeschäftigte eingeschätzt werden.(*5)
Lesen Sie den vollständigen Beitrag mit allen Grafiken in der
Sedus INSIGHTS Ausgabe 3 „HACKTIVISM“.
Quellen*:
(1) Putnam R., „Bowling Alone”, 2000.
(2) Bersin J., „New Research Shows Why Focus On Teams (…)”, on Forbes. com, 2016
(3) Idem
(4) Hu E., „Inside the Bossless Office, where the team takes charge”, on www.npr.org, 2013
(5) „2016 Workforce Productivity Report”, WorkMarket + KRC Research
*Aus der INSIGHTS Ausgabe 3 „Hacktivism“ von Pierandrei Associati
Sedus INSIGHTS
Dieser Inhalt ist ein Extrakt aus der Sedus INSIGHTS Ausgabe Nr. 3
„HACKTIVISM“.
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