Hackear el trabajo para una mejor conciliación y un mayor rendimiento

Los puestos de trabajo se construyen con capital humano. Son el lugar en que una organización expresa sus intereses, objetivos y visiones comunes; donde la solidaridad, la reciprocidad y el intercambio de recursos se manifiestan en beneficio de todos.

Según Robert Putnam, existen dos tipos de capital social. El primero se basa en las relaciones entre grupos homogéneos, como los miembros de una misma familia o tribu, y se conoce como «capital social cohesivo». El segundo se basa en las interacciones positivas entre grupos heterogéneos de personas, como grupos étnicos o generaciones, y se conoce como «capital social conectivo».

Siguiendo con Putnam, el capital social cohesivo es la base de las empresas tradicionales: el pegamento que mantenía la empresa unida, promoviendo una sensación de pertenencia y estableciendo valores comunes. Sin embargo, la globalización, el cambio demográfico y la revolución digital han limitado su influencia. Una fuerza laboral cada vez más diversa ha movido la balanza hacia un mayor equilibrio entre el capital social cohesivo y el conectivo. Por tanto, si bien para los trabajadores flexibles es importante la sensación de pertenecer a un equipo, la sensación de pertenencia a la empresa depende de que los equipos hayan conectado de forma armoniosa.

La investigación y la experiencia demuestran que las empresas ya se estructuran en equipos. Surgen de forma natural para compartimentar funciones como ventas, producción, venta minorista, desarrollo del producto, servicios y divisiones geográficamente independientes. El reto ahora es cómo coordinar y alinear estos equipos, animándoles a compartir ideas e información y a trabajar conjuntamente, y cómo adaptarnos a una estructura nueva menos centrada en la movilidad ascendente y más en el desarrollo de un liderazgo basado en el poder posicional.

Josh Bersin, fundador de Bersin by Deloitte, subraya la importancia de desarrollar formas de trabajo en equipo y un capital humano bien equilibrado como principal objetivo del diseño organizativo. Esto se refleja en la capacidad de la empresa para atraer y retener el talento, permitiéndole trabajar de la mejor forma posible y apoyándolo con entornos más atractivos en términos de espacio, herramientas y recursos.

Según Putnam, «las empresas modernas nos obligan a replantearnos la estrategia de liderazgo, centrarnos en la cultura y el compromiso, ofrecer formación empresarial a demanda y ofrecer centros de información, análisis y herramientas digitales de RR.HH. para ayudar a las personas a actuar, compartir información y trabajar conjuntamente de forma óptima».

Un aspecto importante de la evolución del trabajo en equipo está relacionado con el modo en que se incluye a los trabajadores en la toma de decisiones. Lo importante es evitar imposiciones jerárquicas y dar libertad a los trabajadores para organizar el trabajo como mejor se adapte a su vida, en lo personal y en lo profesional. Las empresas que lo cumplen crean una cultura laboral más sana y capaz de adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado. El interés por las empresas más horizontales, que anteriormente estaba restringido a la industria tecnológica, se está extendiendo rápidamente a los demás sectores. Atraer a talentos nuevos continúa siendo la mayor motivación de las empresas a la hora de invertir en puestos de trabajo dinámicos. Las personas tienen la opción de elegir dónde, cómo y durante cuánto tiempo desean trabajar. Los motivos por los que toman estas decisiones son variopintos y ya no se limitan a conseguir el mejor sueldo o la carrera soñada.

En el año 2006, antes de la última recesión, el proyecto de investigación «El futuro del trabajo» de The Workplace Intelligence Unit descubrió que existen al menos diez impulsores psicológicos de la productividad que generalmente resultan más efectivos que la motivación económica. Estos impulsores explican los motivos por los que los empleados se sienten satisfechos e implicados en una empresa concreta. Los últimos diez años nos han enseñado que estos factores no son inalterables. Cambian con el paso del tiempo a medida que las necesidades, las expectativas y los deseos de los empleados van cambiando. También evolucionan en función de los cambios demográficos y culturales de la plantilla.

Esto se aplica tanto a trabajadores autónomos y flexibles como al personal fijo. Los estudios demuestran que la gran mayoría de las empresas (el 83 por ciento) considera que sus empleados freelance o a tiempo parcial son tan productivos como sus empleados a tiempo completo.

De los impulsores ya mencionados, los aspectos que fomentan un mejor equilibrio profesional-personal y una mayor flexibilidad han ido ganando importancia. No se trata, además, de una cuestión de género, ya que tanto hombres como mujeres solicitan más tiempo para disfrutar en familia. A medida que la vida profesional y la personal se van integrando, los trabajadores buscan nuevas y mejores formas de equilibrar sus compromisos laborales y personales exigiendo mejores entornos de trabajo, más libertad de elección y la posibilidad de definir sus propios objetivos profesionales. Estas dinámicas están cambiando la función de la implicación. Ya no se trata de un objetivo como tal, sino de una forma de crear una experiencia laboral que desdibuje positivamente las líneas entre la vida privada y la pública y entre las personas, la empresa y la sociedad.

Los trabajadores buscan una experiencia en que su satisfacción personal vaya de la mano del desarrollo de una cultura respetuosa con características tan variopintas como la edad, el sexo y la cultura, y que contemple al empleado no solo como alguien con habilidades y competencias al servicio de la empresa, sino también como un agente de cambio, una persona con vínculos positivos para la sociedad y el mundo exterior. En este escenario, el concepto de flexibilidad no es solo la capacidad del puesto de trabajo para responder ante los cambios, sino también la manera en que la empresa acoge y administra los cambios culturales y los cambios sociales más importantes para cumplir con las necesidades de las personas. «No se está simplemente dando la vuelta a los modelos de organización jerárquicos: se están volviendo completamente del revés».

La tecnología desempeña un papel fundamental en este cambio, pero las empresas necesitan, sobre todo, un cambio cultural: deben incluir a los empleados en el proceso de definición y decisión de los objetivos de la empresa, permitirles compartir sus experiencias diarias con la dirección y participar en la creación de una empresa cada vez más horizontal. Los empleados también deben desarrollar nuevas habilidades.

Una mayor libertad en el trabajo trae consigo nuevas responsabilidades y oportunidades, como la posibilidad de gestionar mejor el tiempo o de colaborar con otros miembros del equipo para alcanzar objetivos comunes. Al crear estas habilidades, los empleados consiguen «hackear» sus vidas laborales para mantener sus preferencias personales, perseguir objetivos propios, proponer ideas nuevas o participar en voluntariado.

Las empresas acogen cada vez más estos proyectos, ya que suponen formas nuevas de participación ciudadana o de activismo que crean un sentimiento de comunidad entre los empleados. En muchos casos, las propias empresas proponen programas culturales o sociales en los que todo el mundo puede participar. «Cuando las personas generan un vínculo fuerte con el rendimiento de una empresa o con una cuestión social o medioambiental, un leve murmullo puede convertirse rápidamente en una algarabía que ni el directivo más ocupado podría ignorar», comenta Jen Boynton.

Una empresa que integra aspectos sociales en su negocio es una empresa que acoge formas democráticas, que cuida de sus empleados y se enfrenta con valentía a los nuevos retos. «En la actualidad, nuestras inversiones sociales se centran en mejorar el acceso a los medicamentos y en crear recursos sanitarios para los más necesitados», dice Caroline Roan, presidenta de la Fundación Pfizer.

A medida que los millennials se incorpora al mundo laboral y la anticuada RSC se transforma en una «comunidad empresarial activa», convertir el mundo en «un lugar mejor» y «hacer negocio» ya no se consideran objetivos diferentes, como tampoco lo es «anteponer los intereses y prioridades de los empleados a los de los clientes y accionistas». Se trata de un cambio de paradigma basado en la creencia de que los vínculos entre la empresa, la comunidad y los empleados generan mayores beneficios y unos productos y servicios de mejor calidad. Es un cambio que transforma el trabajo; los empleados pasan de trabajar lo mejor posible a ofrecer lo mejor de sí mismos.

Este artículo es un extracto de nuestro Monitor de tendencias Sedus Insights. Si desea saber más, haga clic aquí.

* Gráficos de Pierandrei Associati

Más información:

1. Putnam R., «Solo en la bolera: colapso y resurgimiento de la comunidad norteamericana», 2000.
2. https://www.forbes.com/sites/joshbersin/2016/03/03/why-a-focus-on-teams-not-just-leaders-is-the-secret-to-business-performance/
3. https://www.npr.org/sections/alltechconsidered/2013/08/27/207039346/What-Works-And-Doesnt-About-Bossless-Offices?t=1554367977425
4. https://www.forbes.com/sites/forbesleadershipforum/2014/12/04/in-the-future-companies-will-survive-only-if-they-help-solve-big-social-problems/#3c2ec19fb158